Wie gelingt die Transformation der bergischen Automobilzulieferindustrie?
Diese Frage stand im Mittelpunkt der Jahresveranstaltung von TRAIBER.NRW am 14. Oktober 2026 in der Alten Maschinenhalle des Gründer- und Technologiezentrums in Solingen. Mit 95 Anmeldungen brachte die Veranstaltung Vertreterinnen und Vertreter aus Wirtschaft, Wissenschaft, Politik und regionalen Netzwerken zusammen, um Herausforderungen zu diskutieren, Lösungsansätze kennenzulernen und Perspektiven für die weitere Transformation zu entwickeln.
Die Beiträge machten deutlich: Transformation ist weit mehr als technologischer Wandel. Sie erfordert strategische Weitsicht, neue Kompetenzen, eine veränderungsbereite Unternehmenskultur und die Zusammenarbeit unterschiedlicher Akteure. Im Mittelpunkt standen Fragen der Unternehmensführung, der Einsatz von Künstlicher Intelligenz (KI), die Qualifizierung von Beschäftigten und die Gestaltung geeigneter Rahmenbedingungen.
Unternehmen transformationsfähig machen und halten
Wie Unternehmen der bergischen Zulieferindustrie nicht nur auf Krisen reagieren, sondern sich dauerhaft auf neue Marktbedingungen einstellen können, erläuterte Nils Malzahn vom Institute for Technologies and Management of Digital Transformation (TMDT) der Bergischen Universität Wuppertal anhand von Erkenntnissen aus der Zusammenarbeit mit regionalen Unternehmen.
Sein Ausgangspunkt: Viele Betriebe scheitern weniger an ihrer technischen Kompetenz als an organisatorischen Hürden, fehlenden Daten und überlasteten Führungskräften. Bewährte Routinen, die lange für Qualität und Effizienz gesorgt haben, können zum Hindernis werden, wenn Märkte volatiler werden und schnelle Anpassungen erfordern.
Er stellte drei Stellschrauben für mehr Transformationsfähigkeit heraus. Erstens: die strategische Positionierung. Unternehmen müssen ihr Kerngeschäft stabilisieren und zugleich neue Märkte und Kundengruppen erschließen, um Abhängigkeiten zu reduzieren. Zweitens: die operative Robustheit. Verlässliche Daten und transparente Prozesse schaffen die Grundlage, um Probleme frühzeitig zu erkennen und fundierte Entscheidungen zu treffen. Drittens: Befähigung und Führung. Beschäftigte und Führungskräfte müssen Veränderungen aktiv mitgestalten können – von der Produktion bis zur Unternehmensleitung.
Anhand konkreter Beispiele aus der betrieblichen Praxis wurde deutlich, wie sich diese Ansätze umsetzen lassen: etwa durch Reifegrad- und SWOT-Analysen zur strategischen Neuausrichtung, eine bessere Datenerfassung für Wartung und Produktionssteuerung oder neue Führungsansätze, die Beschäftigte stärker einbeziehen.
Fazit: Transformationsfähigkeit entsteht nicht durch einzelne Digitalisierungsprojekte, sondern durch das Zusammenspiel von Strategie, verlässlichen Prozessen und Menschen, die Veränderungen gestalten können.